Loopwork← до сторінки
← → між слайдами · Esc огляд

Loopwork · довідник для сесій

Підходи до рефлексії в командах

Чотирнадцять способів, якими команди по світу повертаються до досвіду: від армійського розбору після дії до клініки кейсів. Що в них спільного і що бере Капсула.

14 підходів7 моментів сесіївизначення з Рефлексія.pdf

← 20 методів для сесій

стрілки, свайп або пробіл, щоб рухатись далі

1 · що таке рефлексія

Рефлексія — систематичне дослідження досвіду або переконання, спрямоване на перевірку його підстав та наслідків.

Джон Дьюї, How We Think

Так вона відбувається

  1. 1сумнів
  2. 2питання
  3. 3дослідження
  4. 4перевірка підстав
  5. 5висновок

Слово

Латинське reflectere — «повернути назад». Спершу так називали відбиття світла й звуку, потім — мислення, що дивиться на себе.

Різниця

думати про Xпомічати, як саме я думаю про Xдруге і є рефлексія: мислення стає обʼєктом самого себе

Не плутати

інтроспекція
що я зараз думаю і відчуваю
самоусвідомлення
що я знаю про себе
саморефлексія
що це означає і чому
метапізнання
як я думаю і навчаюся

1 · як це визначали

у філософії

Декарт

свідомість, спрямована на власну діяльність і її підстави

Локк

розум спостерігає за власними операціями

Кант

за рахунок яких умов я взагалі так суджу?

Гегель

явище через його звʼязки та умови, не лише сприйняття

Гуссерль

власний досвід стає предметом уваги й дослідження

Психологія

усвідомлення власних думок, почуттів, мотивів і дій

у практиці навчання

Дьюї1910

перевірка підстав і наслідків переконання, не спогад

Шьон1983

рефлексія після дії і рефлексія під час дії

Колб1984

окрема фаза циклу навчання з досвіду

Boud, Keogh, Walker1985

повернутись до досвіду, попрацювати з ним, переоцінити, зробити висновки

Journal of Radiotherapy in Practice2007

цілеспрямована обробка складного досвіду, що веде до нового розуміння

Рефлексія після діїШьон

що сталося · чому я так зробив · що спрацювало · що б я змінив

Рефлексія під час діїШьон

що йде не так, як я очікував · що це означає · яке припущення не працює · що змінити прямо зараз

2 · підходи

14 підходів, які використовують команди

Кожен підхід виріс у своєму цеху: шахти, кабіни літаків, операційні, сімейна терапія, спринти розробників. Різні мови, одна дія: повернутись назад і подивитись на зроблене.

1Ретроспектива спринтуРефлексія щодо сесії45 хв2Розбір після діїБлок · Закриття дня30 хв3Розбір без виннихМіж сесіями · Рефлексія щодо сесії60 хв4Розбір заздалегідьЧекін · Між сесіями20 хв5ХансейЗакриття дня · Підсумок Місії20 хв6Навчання дієюБлок · Між сесіями60 хв7Клініка кейсівБлок70 хв8ІнтервізіяБлок60 хв9Рефлексуюча командаБлок40 хв10Подвійна петля навчанняРефлексія щодо сесії · Підсумок Місії30 хв11Цикл ГіббсаРефлексія щодо сесії · Між сесіями30 хв12Вдячне дослідженняПідсумок Місії · Рефлексія за місяць60 хв13Визвольні структуриБлок · Рефлексія щодо сесії25 хв14Дебриф з авіаціїЗакриття дня · Блок15 хв
підхід 1 з 14

Ретроспектива спринту

Команда щодва тижні дивиться на спосіб роботи, не на продукт, і змінює одну річ.

45 хвщоспринту, 45–90 хввсе колоРефлексія щодо сесії

звідки цеНорм Керт написав головну директиву після того, як бачив, як ретроспективи перетворювались на суд. Речення про те, що всі зробили найкраще, вішають на стіну перед стартом, і тон змінюється.

Кроки

  1. Налаштування: головна директива Керта, усі зробили найкраще, що могли, з тим, що знали.
  2. Збір даних: таймлайн спринту або колонки «продовжуємо / припиняємо / починаємо».
  3. Пошук причин: чому саме так, а не хто винен.
  4. Рішення: одна-дві зміни на наступний спринт із відповідальним.
  5. Закриття: коротка оцінка самої ретроспективи.

Питання

  • Що продовжуємо, що припиняємо, що починаємо?
  • Що нас здивувало цього разу?

Інструменти

стікери, дошка, таймер

Порада · Одна зміна на спринт, яку справді впровадили, цінніша за десять на дошці.
Norm Kerth, Project Retrospectives (2001), Scrum Guide · веде: Хранитель контракту або модератор блокуна сторінці
підхід 2 з 14

Розбір після дії

Чотири питання одразу після події, поки памʼять свіжа, без рангів і без винних.

30 хводразу після подіївсе колоБлокЗакриття дня

звідки цеУ 1970-х американська армія помітила, що після навчальних боїв офіцери переказували версію начальника. Тоді ранги на розборі скасували: рядовий і генерал відповідають на ті самі чотири питання.

Кроки

  1. Що ми планували зробити?
  2. Що сталося насправді?
  3. Чому виникла різниця?
  4. Що збережемо і що змінимо наступного разу?

Питання

  • Що планували? Що сталося? Чому різниця? Що далі?

Інструменти

фліпчарт

Порада · Різниця між планом і фактом — це і є навчання, не помилка.
US Army, A Leader's Guide to After-Action Reviews (1993) · веде: Модератор блокуна сторінці
підхід 3 з 14

Розбір без винних

Після збою команда пише документ: таймлайн, причини, дії, і жодного імені в графі «винен».

60 хвпісля кожного помітного збоюпідгрупиМіж сесіямиРефлексія щодо сесії

звідки цеАвіація зрозуміла це першою: пілот, якого покарають за помилку, наступного разу її приховає. Google переніс правило в інженерію: у документі про збій немає прізвищ, є системи й рішення.

Кроки

  1. Таймлайн подій по хвилинах.
  2. Що спрацювало, що ні, де пощастило.
  3. Корінні причини в системах, не в людях.
  4. Список дій із власниками й датами.
  5. Публікація для всіх, хто може наступити на те саме.

Питання

  • Що зробило б цю помилку неможливою?
  • Де ми покладались на удачу?

Інструменти

спільний документ

Порада · Якщо в розборі зʼявляється «хто», зупиніться й перепишіть на «що».
Google, Site Reliability Engineering (2016) · веде: Літописецьна сторінці
підхід 4 з 14

Розбір заздалегідь

Уявити, що проєкт уже провалився, і за десять хвилин назвати причини, поки план ще можна змінити.

20 хвперед стартом чогось новоговсе колоЧекінМіж сесіями

звідки цеКляйн спирався на просте спостереження: людям легше пояснити подію, яка «вже сталась», ніж передбачити її. Тому провал оголошують доконаним фактом, і причини сиплються самі.

Кроки

  1. Ведучий оголошує: минув рік, проєкт провалився.
  2. Кожен мовчки пише причини провалу, 3 хв.
  3. По колу називаємо по одній, без обговорення.
  4. Групуємо й обираємо дві найімовірніші.
  5. Змінюємо план під них.

Питання

  • Що пішло не так?
  • Що ми знали, але не сказали?

Інструменти

блокнот учасника, таймер

Порада · Найцінніші причини називають ті, хто зазвичай мовчить.
Gary Klein, Performing a Project Premortem, HBR (2007) · веде: Координатор контентуна сторінці
підхід 5 з 14

Хансей

Самокритична рефлексія навіть після успіху: що можна було зробити краще, перш ніж святкувати.

20 хвпісля завершення етапувсе колоЗакриття дняПідсумок Місії

звідки цеКоли в Toyota проєкт завершується успішно, лідер команди все одно веде хансей і питає, що пішло не так. Західні партнери спершу думали, що їх критикують, потім зрозуміли: без цього не буває кайдзену.

Кроки

  1. Відкладаємо святкування на десять хвилин.
  2. Кожен називає, що особисто зробив би краще.
  3. Проблеми переводимо в маленькі покращення.
  4. Фіксуємо стандарт, який змінюємо.

Питання

  • Що я зробив би інакше, навіть якщо все вийшло?
  • Який стандарт змінюємо?

Інструменти

таймер

Порада · Хансей без дії — просто самокритика, тому кожен пункт закінчується покращенням.
Джеффрі Лайкер, The Toyota Way (2004) · веде: модератор рефлексіїна сторінці
підхід 6 з 14

Навчання дією

Пʼять-шість людей, кожен приносить реальну проблему, група ставить питання, не поради, і людина діє між зустрічами.

60 хводна проблема на зустрічпідгрупиБлокМіж сесіями

звідки цеРеванс працював із шахтарями й помітив: вони вчилися швидше, коли питали одне одного, ніж коли слухали експертів. Його формула L = P + Q: навчання дорівнює програмоване знання плюс запитання, які ставлять колеги.

Кроки

  1. Власник проблеми описує ситуацію.
  2. Група ставить лише відкриті питання.
  3. Власник формулює дію.
  4. Наступного разу звітує, що зробив.
  5. Група рефлексує про власне навчання.

Питання

  • Що ти вже спробував?
  • Що заважає?
  • Що зробиш до наступної зустрічі?

Інструменти

таймер

Порада · Порада забороняється, поки не вичерпані питання.
Reg Revans, ABC of Action Learning (1983) · веде: Власник блокуна сторінці
підхід 7 з 14

Клініка кейсів

Один розповідає кейс, решта слухають: факти, почуття, образи, лише потім ідеї, і кейс змінює рамку.

70 хводин кейс на блокпідгрупиБлок

звідки цеШармер зауважив, що поради вбивають кейс на першій хвилині. Тому в клініці спершу три хвилини тиші, а потім не ідеї, а образи: людина чує свою ситуацію ніби вперше.

Кроки

  1. Власник кейсу розповідає, 15 хв.
  2. Тиша, 3 хв.
  3. Коло: образи й почуття, які виникли під час слухання.
  4. Коло: «якби я був на твоєму місці».
  5. Власник відповідає, що зрушило.

Питання

  • Який образ виникає, коли я слухаю?
  • Що я відчув?
  • Якби це був мій кейс, що б я зробив?

Інструменти

таймер, блокнот учасника

Порада · Тиша після розповіді — не пауза, а частина методу.
Otto Scharmer, Theory U (2007), Presencing Institute · веде: Власник блокуна сторінці
підхід 8 з 14

Інтервізія

Рівні розбирають ситуацію рівного за протоколом без експерта: питання на розуміння, гіпотези, вибір власника.

60 хводин кейс на блокпідгрупиБлок

звідки цеГолландські соціальні працівники не мали грошей на супервізора й придумали робити це одне для одного за протоколом. Слово прижилось у Капсулі раніше за методологію: наш блок протокейсів і є інтервізія.

Кроки

  1. Учасники пропонують кейси, група обирає один.
  2. Уточнювальні питання без інтерпретацій.
  3. Кожен формулює гіпотезу: «я бачу / я думаю / у моєму досвіді».
  4. Власник обирає, що бере.
  5. Коло: чого навчився кожен.

Питання

  • Чи правильно я зрозумів, що…?
  • Що б я побачив на твоєму місці?

Інструменти

таймер

Порада · Норма «говорить один, слухають усі» тут не етикет, а механізм.
методологічна рамка Капсули, формат «Інтервізія» · веде: Модератор блокуна сторінці
підхід 9 з 14

Рефлексуюча команда

Кілька людей уголос обговорюють почуте, а власник кейсу лише слухає й потім каже, що з цього резонує.

40 хводин кейспідгрупиБлок

звідки цеАндерсен випадково запропонував сімʼї послухати, як терапевти обговорюють її за склом. Виявилось, що чути себе в третій особі легше, ніж отримувати поради в обличчя.

Кроки

  1. Власник кейсу розповідає.
  2. Команда розвертається одне до одного й говорить про почуте як про третю особу.
  3. Власник слухає мовчки.
  4. Власник обирає, що взяв.
  5. Коротке закриття.

Питання

  • Що я почув, чого людина, здається, не помічає?
  • Які є ще пояснення?

Інструменти

таймер

Порада · Говоримо припущеннями («можливо», «мені здалося»), не діагнозами.
Tom Andersen, The Reflecting Team (1987) · веде: Модератор блокуна сторінці
підхід 10 з 14

Подвійна петля навчання

Замість виправляти дію, команда перевіряє припущення, з яких вона виросла: чому ми взагалі вирішили, що так треба.

30 хвколи дія не спрацювала вдругевсе колоРефлексія щодо сесіїПідсумок Місії

звідки цеАргіріс порівняв команди з термостатом: одинарна петля вмикає обігрів, коли холодно, подвійна питає, чому виставлено саме 20 градусів. Драбина умовиводів Сенге показує, як за секунду ми піднімаємось від факту до «так завжди буває».

Кроки

  1. Називаємо дію, яка не спрацювала.
  2. Одинарна петля: як зробити краще.
  3. Подвійна петля: яке припущення за цим стоїть.
  4. Спускаємось драбиною умовиводів до фактів.
  5. Змінюємо правило, не лише дію.

Питання

  • Яке припущення стоїть за цим рішенням?
  • Які факти я вибрав, а які пропустив?

Інструменти

фліпчарт

Порада · Якщо після рефлексії змінилась лише дія, петля була одинарна.
Argyris & Schön, Organizational Learning (1978), Senge, The Fifth Discipline (1990) · веде: модератор рефлексіїна сторінці
підхід 11 з 14

Цикл Гіббса

Шість кроків від опису до плану, з окремим кроком для почуттів, щоб емоції не заважали аналізу й не губились.

30 хвпісля значущої подіїіндивідуальноРефлексія щодо сесіїМіж сесіями

звідки цеГіббс писав для викладачів і зауважив: студенти або тонуть у почуттях, або їх ігнорують. Він дав почуттям окрему сходинку, і аналіз став чистішим.

Кроки

  1. Опис: що сталося.
  2. Почуття: що я відчував.
  3. Оцінка: що було добре, що погано.
  4. Аналіз: чому.
  5. Висновок: що можна було інакше.
  6. План: що зроблю наступного разу.

Питання

  • Що я відчував?
  • Що зроблю наступного разу?

Інструменти

блокнот учасника

Порада · Крок «почуття» не пропускають навіть найстриманіші.
підхід 12 з 14

Вдячне дослідження

Рефлексія від сильних сторін: коли ми були найкращими і як зробити цього більше, замість пошуку проблем.

60 хвраз на сезонвсе колоПідсумок МісіїРефлексія за місяць

звідки цеКуперрайдер досліджував клініку в Клівленді й помітив: чим більше він запитував про проблеми, тим гірше ставало. Він розвернув питання на моменти успіху, і зміни пішли швидше.

Кроки

  1. Відкриття: коли команда була в найкращій формі.
  2. Мрія: якою вона могла б бути.
  3. Дизайн: що для цього потрібно.
  4. Доля: перші кроки й хто їх робить.

Питання

  • Коли ми були найкращою версією себе?
  • Що зробило це можливим?

Інструменти

стікери, фліпчарт

Порада · Не альтернатива критиці, а її противага раз на сезон.
Cooperrider & Srivastva, Appreciative Inquiry (1987) · веде: Модераторина сторінці
підхід 13 з 14

Визвольні структури

Мікроструктури на 5–30 хвилин, де говорить кожен: 1-2-4-Всі, «Що / І що / Тепер що», і рефлексія стає масовою, не для трьох активних.

25 хводна структура на питанняпідгрупиБлокРефлексія щодо сесії

звідки цеДвоє консультантів помітили, що на будь-якій зустрічі говорять ті самі троє. Вони зібрали 33 структури, де мовчання й пари обовʼязкові, і назвали їх визвольними, бо звільняють решту двадцять.

Кроки

  1. Обираємо структуру під питання.
  2. 1-2-4-Всі: мовчки, у парах, у четвірках, разом.
  3. Збираємо лише те, що дійшло до четвірок.
  4. «Що / І що / Тепер що» для висновків.

Питання

  • Що помітив? І що це означає? Тепер що?

Інструменти

таймер, стікери

Порада · Спершу тиша й пари, лише потім усі разом.
Lipmanowicz & McCandless, The Surprising Power of Liberating Structures (2013) · веде: Модератор блокуна сторінці
підхід 14 з 14

Дебриф з авіації

Короткий структурований розбір одразу після події: реакції, опис, аналіз, підсумок, за сценарієм, який усі знають напамʼять.

15 хводразу після блоку або днявсе колоЗакриття дняБлок

звідки цеПісля серії катастроф NASA зрозуміла, що падали не літаки, а комунікація в кабіні. Дебриф став обовʼязковою частиною польоту, а медицина скопіювала його для операційних.

Кроки

  1. Реакції: як усі почуваються, 2 хв.
  2. Опис: що сталося, одним реченням.
  3. Аналіз: що спрацювало й чому, що ні й чому.
  4. Підсумок: що беремо наступного разу.

Питання

  • Що спрацювало й чому?
  • Що беремо наступного разу?

Інструменти

таймер

Порада · Реакції спершу, інакше вони виринуть посередині аналізу.
NASA CRM (1979), PEARLS debriefing framework (2015) · веде: Координатор сесіїна сторінці

план на сесію

План рефлексії

Порожньо. Кнопка «+ у план» на слайді додає його сюди, порядок і загальний час рахуються самі.